Cómo conseguir que los equipos funcionen

25 octubre 2011 por Douglas McEncroe · 0 Comentarios · Liderazgo

Recientemente he impartido un programa de liderazgo en Estocolmo en el que participaron personas de catorce países diferentes. Casi todos tenían que gestionar lo que denominamos “Equipos Remotos” en los que sus miembros están repartidos por todo el mundo. La actividad que realizamos requería que los participantes analizaran en profundidad aquello que mejor les funcionaba a la hora de gestionar estos equipos. Los resultados fueron interesantes.

Los directivos hacen cosas de directivos

Una y otra vez los participantes contaron historias sobre cómo habían descarrilado sus proyectos a pesar del tiempo que habían invertido en aclarar aquellos aspectos que ellos consideraban esenciales para conseguir que estos equipos funcionaran, como por ejemplo:

  • Obejtivos claros
  • Funciones bien definidas
  • Procesos sólidos
  • Líneas claras de comunicación
  • Medios fáciles de medir el progreso
  • KPIs claros

Sin embargo, no parecía que los equipos funcionaran bien y, como resultado, el trabajo se veía perjudicado. El hecho de que los equipos fueran remotos -lo que significaba que la gente no se veía todos los días- más el hecho de que algunos miembros del equipo también formaban parte de otros equipos, no ayudaba, pero estos dos factores no eran la causa principal de los problemas. La única cosa en la que los directivos no habían invertido suficiente tiempo era en crear confianza. Hay tres cosas que pueden hacerse para crear confianza:

  • Dejar claro por qué cada persona está en el equipo
  • Conocerse unos a otros
  • Hablar abiertamente sobre lo que es importante para cada miembro del equipo

Directivos y Líderes

Existen herramientas para ayudar a los directivos a trabajar con sus equipos sobre estos tres puntos pero la mayoría subestima su importancia y por tanto pagan un precio. Quizá ésta sea una de las diferencias entre los directivos y los líderes; estos últimos comprenden intrínsicamente la importancia de crear confianza, ya que saben que ésta es el lubricante que hace funcionar el motor del equipo. Para los directivos puede que no resulte cómodo poner estas cosas sobre la mesa, generar conversaciones profundas entre los miembros del equipo en torno a estos temas; no es algo tan concreto o racional, por ejemplo, como fijar objetivos, pero es lo que crea confianza, y los equipos que tienen confianza llegan muy lejos.

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